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「組織として成功させるには○○が大事？」
こんにちは！
リーダー育成専門社労士の木貞です。
3月より、リーダー育成研修講師の養成講座に参加しております。
その中で、
「メンバーどうしが相互支援しながら、ともに成長していくためには？」
これを考えるワークがありました。
「ともに成長？」
「承認かな？」
「心理的安全かな？」
などと、自分の頭のひきだしから一生懸命絞りだそうとしましたが、
これといった明確な答えがでませんでした。
講座の講師の方から教えていただいたこと、それは
「関係性の質を高めること」
これが大事になるそうです。
マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が
「組織の成功エンジン」というモデルを使って、
次のようなサイクルが大切であることを説明しています。
１．「関係性の質」組織の関係性が良く、お互いが認め合っている状態、これが高まると
２．「思考の質」本音で対話が生まれ、お互いに助け合う思考が生まれる状態、リスクを恐れず真に組織に必要な情報共有が行われる状態になる。
これが高まると
３．「行動の質」リスクを恐れずチャレンジしたり、お互いに助け合ったりする状態になる。
これが高まると
４．「結果の質」結果として業績が向上しやすくなる状態になる。
これが高まると
１に再び戻って「関係性の質」が更に高まり、２．３．４．１．…と続く
これが順繰りでサイクルしていくことで、登りのらせん階段のようにスパイラルして
組織の成果があがっていくそうです。
「なるほど」と思ったのと同時に、逆に考えると、スタートである「関係性の質」が悪いと
負のスパイラルにおちいってしまうということなんだというのもわかります。
この話を聞いたときに、また銀行員時代の話を思い出しました。
関係性が良く、本音で話し合っていたときの営業チームにいたときは成果があがりやすかったので、
色々な方に相談をしていましたし、多くのチャレンジをさせてもらいました。
そして毎日のように飲みに行ってましたねｗ
逆に、お互いに足を引っ張りあったり、貶めたりするような関係性が悪い営業チームにいたときは、
できるだけ本音を隠すようにして、チャレンジもせず無難な行動に留め、相談ごとも信頼できる方だけにしていました。
飲みに行く回数もグッと減りました。
自分発信で関係性の質を高める動きができなかったという反省はあるのですが、
これらの出来事を客観的に見てみると、「関係性の質」がいかに大事かが分かりますし、
若い時に既に経験していたんだなと感慨深くなりました。
やはり「関係性の質」を高めるためには、少しずつでもいいので、
自分発信で良いサイクルを生み出す行動をしていくことが大事だなと感じます。
幸いにも、私は周りから「誠実かつ論理的」っぽく見えるそうですｗ
たぶん、言葉を選びながら話すので、それが苦手な人からすると
「誠実かつ論理的」っぽく見えるようです。
そのように言っていただけるのは本当にありがたいことなので、
「誠実かつ論理的」っぽいという個性で周りの方と積極的に関わりながら「関係性の質」を高めて、
成果をあげていきたいなと思います(^^)
「会議で意見が出ない４つの理由とは？」
先日、お客様の会社において理念浸透委員会が立ち上がりましたので、
その会議にオブザーバーとしてお邪魔してきました。
そのとき、委員会のリーダーの方が「心理的安全」というキーワードが
仕事の生産性を高めるうえで必要不可欠なものであることをメンバーに解説してくれました。
「心理的安全」とても大切ですね。
グーグルにお勤めされていて、「世界最高のチーム」の著者であるピョートル・フェリクス・グジバチさんは、
その著書の中でこのように述べています。
「心理的安全とは『自分らしさを発揮しながらチームに参画できる』という実感のこと」
「端的に言えば、『メンバー1人ひとりが安心して、自分が自分らしくそのチームで働ける』ということ」
「自分らしく働くとは『自己認識・自己開示・自己表現ができる』ということ」
「要は『安心してなんでも言い合えるチーム』が心理的安全が高いチームなのです」
これを読んだときに真っ先に思い出したことがあります。
銀行員時代の6年目の頃ですが、
勤務していた支店の中で労働組合員の代表に選出されたことがありました。
「職場改善について話し合いたい」と突然支店長に部屋に呼び出されました。
よく怒鳴るワンマン支店長でしたので、嫌な予感しかしないという感じで部屋に向かいました。
「木貞くん、何か職場で改善が必要なことってあるかね？」
「支店長、そう言えば内勤のスタッフが休憩時間がきちんと取れないというような意見があり…」
私が話しを始めた瞬間、支店長は眉間にしわを寄せて、
うなずきもせず、ずーっと私を凝視したままです。
なんだか息が苦しくなりました。
そしておもむろに私の話をさえぎり
「それを聞いてお前はどんな行動を取ったんだ！？」
「それをただ聞いてただ俺に伝えているだけが役目なのか！？」
と支店長が突然怒鳴りだしたんです。
（しまった、面倒くさ！）と感じた私はとっさに
「いえいえ、最近は自分達でなんとかうまく休憩が取れるように調整できているようです。なので大丈夫です」
と終わらせてしまいました。
「戦わずに逃げてしまった…」
15年以上も前の話ですが、今でもモヤモヤしています。
ただ、それから時を経て、会社内の会議に私が外部の第３者として出席することが増えたのですが、
先ほどのようなネガティブな会議が多くの会社で行われていることを知りました。
「うちの社員は意見を全く言わない、何も考えていないんだよ！」
「しかも意見を言ったと思ったら、誰もが思いつくようなレベルの低い意見だったりするんだよ」
意見が出ない会社の社長は、だいたいこのようなことを言っていることが多いようです。
さて、この「会議で意見が出ない」という問題の本質はどこにあるのでしょう？
私が所属する一般社団法人キャッシュフローコーチ協会の和仁達也氏によると、
会議で意見が出ない理由は４つあるそうです。
意見を言うと
①恥をかかされる。
②批判される
③仲間はずれにされる
④辞めさせられる
この４つの不安が常につきまとっている会議では意見がでないそうです。
考えてみると、確かにそうですね。
何か嫌な気持ちになったり、待遇が悪くなることと引き換えに意見を言うのは割に合いません。
なにしろ、経営者や上司に意見するにはとても勇気がいることですし、
そんなことができるのは半沢直樹のようなドラマの世界だけでしょう。
ここから逆に考えると、その４つの不安から解放されれば
「安心して意見を言ってもいいんだ」という良い空気が生まれるのだと思います。
そのような良い空気がある会議であれば、
きっとたくさんの意見が出ると思いますし、なにより前向きな意見も増えるのでしょうね。
（「意見を集約するのが大変」という別の悩みが増えそうですが）
４つの不安から解放されるということは、
心理的安全が約束されていると言い換えることもできるでしょう。
そして、そんな心理的安全が約束されている会議をやり続けることが、
良いアイデアを生む生産性の高い会議に育てていくための秘訣なのでしょうね。
私が関わったある会社は、
社員がよく意見を言い合っていて、とても活気があります。
そこの社員は社長にも臆せずものを言ってきたりしますし、
なんなら私にも色々とアドバイスをしてくれます。
社長はそんな意見を言う社員が嫌かというとそうでもなく、
逆に喜んでいたりします。
当初は我がままのような意見を言ってくること多く、
社長もその対応にかなり苦労したようです。
ただ、意見を拒絶せず根気強く対応しているうちに段々と意見が洗練されてきて、
今は会社を良くしたいという前向きな意見がほとんどを占めるようになったとのことでした。
とても素晴らしく、素敵な職場だと思います。
前向きな意見交換をたくさん交わすことで成果があがりやすくなるのは皆さんもお感じだと思いますが、
その秘訣が「心理的安全」だと思います。
私に関わる方々が前向きになれて、成果があがるようにするためにも、
まずは「心理的安全」を感じることができるような場作りを今後も意識していきたいなと思います(^^)
「社員さんと面談するときは○○が大事～後編～」
前回は、社外の第３者が社員さんと面談するときや
上司が部下と面談をするときに大事になる「前置きトーク」について説明しました。
具体的には、面談の「前置きトーク」で
次のことを伝えることが大事だとお伝えしました。
・会社は会社のビジョン実現を目的として経営をしていること
・社員は自分の幸せを目的として仕事をしていること
・お互いの目的が多少なりとも一致しているので、あなたや他の社員さんはこの会社で働いていると思われること
・今後はその一致している範囲を拡げていきたいと会社は考えていること
・今回の面談はそのための意見交換の場であること
・話した中で会社側に伝えて欲しくないことがあれば伝えないこと
これでほとんどの面談は上手くいくようになるのですが
それでも社員さんから信頼を得ることができず
「この社労士はいい感じのこと言ってるけど
本当は私たち社員の敵で、社長の味方なのでは？」
と思われることがあります。
特に私のような社外の第３者が面談相手だと
その社員から
「あなたたち社労士は会社と契約して会社からお金をもらっているから
どうせ会社の味方なんでしょ？」
と言われることがあります。
これは一番言われたくないですし、相当焦りますよね…
「そうじゃないです。私は本当にあなたの立場になって考えて…」
「それはそうですけど、それとこれとは別で…」
こんな感じで、その場を取り繕うようなことを伝えても
一度疑念を持たれた社員さんには響かないでしょう。
そこでの切り替えしに一番大事になるもの
それは「ビジョン」です。
「ビジョン」とはなにか？
それは会社が掲げる経営理念の一部のことで、私のような社労士であれば
「なんのために社労士をしているの？社労士としてなにを実現したいの？」
という問いに対しての答えのことです。
例えば
「会社の健全な発展を人事の面からサポートする」
というビジョンがあれば、そのビジョンへの想いを語り、
今回の面談が自分のビジョンにとってどのような意味があり
面談相手の社員さんにとってどんなメリットがあるのかを力説するのです。
私の場合であれば
「私は『経営者と社員が心から感謝の言葉を伝えあう風景を日常にする』
というビジョンを掲げています」
「社長が『うちの会社を選んでくれてありがとう』社員が『この会社に入ってよかったです、ありがとうございます』
とお互いに感謝の言葉を伝えあう風景が見られるような会社になるようサポートするのが私のビジョンなんです」
「ただ、労使間にはお互いの立場の違いから生まれるギャップというのが存在し、
そのギャップを解消するためのコミュニケーションも不足しています」
「それにより、ボタンの掛け違いのようなことが起こってお互いに不信感を感じて、
お互いに不満を言っていることのほうが多いのです」
「そのような状態を解消し、お互いに感謝の言葉を伝えあうようにするのが私の役割であり、
その役割の1つとしてこの面談を行っているのです」
これらを心を込めて力説します。
私の経験上、ここまでいけば
「なんかよくわからんけど、発言に一応の説得力はあるし
迫力も感じるし、信頼していい人なのかも知れん」
みたいな感じで納得してくれます。
ビジョンを伝えるというのは、
テクニック度外視で自分の想いを相手にぶつけるということであり
そのビジョンが共感を得れるようなものであれば人の心も動くのでしょう。
私はこのビジョンなどの言語化を経営者向けにサポートしているのですが
これが固まると経営者はブレにくくなるのを感じます。
そして、何か困った時にこのビジョンに立ち戻ることで
どのように進むべきかの迷いがなくなります。
また、このビジョンが共感できるものであるほど
お客様にも社員にも支持されやすくなります。
社員面談というテーマで、本筋とはそれてしまった感じですが
結局のところ
「何を言うのか？」
と
「誰が言うのか？」
この2つが人を動かすうえで大事なことなんだなと改めて感じました(^^)
「社員さんと面談するときは○○が大事～前編～」
それについては、次回のメルマガでお伝えしたいと思いますので、お楽しみに(^^)
先日、社外の第3者として
とある会社の社員さんと面談を行ってきました。
聞き出したいことが次の２つでした。
・給与など処遇に関する希望
・会社の働きやすさに関する意見
ただ、その社員さんとは初めて会うので、
信頼関係もなにもありません。
「なんのための面談だろう？」
という疑問がその社員さんにもあったと思います。
そんな状況で、さっきの2つの質問をストレートにぶつけても、
「社外の第３者にどこまで本音を話していいのだろう？」
と警戒されて、差し障りのない会話が続き、
本当に聞きたかったことが聞けないまま終了というのがオチです。
これは社外の第３者に限らず
上司と部下での面談においても同じことが言えます。
過去に何度もお客様の会社の社員さんと面談を行ってきましたが
中には頑なに喋ってくれない人もいました。
「どうやったら面談が有益なものになるのだろう？」
「安心感を与えるための何かしらの工夫ができないものかな～？」
と考えました。
そこで色々と勉強して行き着いたのが「前置きトーク」です。
「前置きトーク」とは本題の前に相手に安心感を与えるトークのことです。
社員さんとの面談での「前置きトーク」として
以下のことを伝えるようにしました。
・会社は社長のビジョン実現を目的として経営をしていること
・社員は自分の幸せを目的として仕事をしていること
・お互いの目的が多少なりとも一致しているので、あなたや他の社員さんはこの会社で働いていると思われること
・今後はその一致している範囲を拡げていきたいと会社は考えていること
・今回の面談はそのための意見交換の場であること
・話した中で会社側に伝えて欲しくないことがあれば伝えないこと
これらを口頭で伝えるのが難しい場合は
書面に落とし込んで社員さんに渡して、一緒に読み合わせすることもあります。
このように社員さんとの面談時に必ず「前置きトーク」をするようになってからは、
面談の意図が誤解なく伝わるようになり、安心して私にお話しをしてくれるようになりました。
皆さんも、社員さんと面談する際にはこの「前置きトーク」を工夫してみてはいかがでしょうか？
ただですね、この「前置きトーク」
正直なところテクニック的な色合いが強いです。
なので社員さんから
「この社労士はいい感じのこと言ってるけど、本当は私たち社員の敵で、社長の味方なのでは？」
という更なる疑念を持たれることもあります。
特に私のような社外の第３者の場合、実際に
「あなたたち社労士は会社と契約して会社からお金をもらっているから、どうせ社長の味方なんでしょ？」
と言われたことがあります。
これを言われたら焦りますよね…
そこでこの最悪の場面に備え、もう一つ準備しておきたい大事なことがあります。
むしろこっちのほうが個人的には大事だと思っています。
それについては、次回のブログでお伝えしたいと思いますので、お楽しみに(^^)
「理念を浸透させる」の「浸透」とは？
こんにちは！
リーダー育成専門社労士の木貞です。
日々の活動や気付き、お役に立てる情報を発信して参りますので
今回もお付き合いのほどよろしくお願いいたします(^^)
さて、先日お客様の会社の理念浸透委員会に参加してきました。
2年前に経営理念の作成をお手伝いをした会社です。
経営者の方より
「今回社内で理念浸透委員会を立ちあげたんだけど
そこにオブザーバーとして参加して
委員長のフォローをして欲しい」
と依頼を受けました。
来月から理念浸透委員会は本格始動するのですが、
その前段階として委員メンバーと打ち合わせをしてきました。
最初に決めたのは
「理念浸透委員会が役目を果たしたと言える状態とは？」
というゴール設定です。
ゴールを教えてしまうと
委員会メンバーの自主性が発揮されなくなってしまいます。
とは言え初めての試みということで戸惑いがかなりあったようなので
以下の状態を作ることがゴールであることをお伝えしました。
①理念浸透の「理解」レベルを上げていくこと
知っている➡わかっている➡共感している
②理念浸透の「視点」レベルを上げていくこと
自分視点➡相手視点➡ステークホルダー視点
（自分や相手だけでなく、その周りの人たちも含めてどうなのかを考える）
③理念浸透の「記憶」レベルを上げていくこと
見る読む：頻度を増やす➡話し合う：理解を深める➡実践する：体感する➡他の人に教える：自分のものにする
上記３つの最終段階に到達したときに
初めて浸透したと言えます。
「理念を浸透させる！」と簡単に言ったりしますが
こうやって文字にすると、まあなかなか大変ですね。
ただ、「浸透」という言葉を分解してお伝えしたことで
「この委員会はいったい何をするんだ？」と最初は戸惑っていたメンバーも
最終のゴールをイメージできたようでした(^^)
来月から本格始動ですが
これからこの理念浸透委員会がどのような影響力を社内で発揮していくのか
今からとても楽しみです(^^)